Perché misurare
Molti studi conoscono a fine anno il fatturato e l'utile indicato dal commercialista, ma non sanno, mese per mese, quale poltrona rende di più, quanti preventivi si perdono e perché, o se tra tre mesi ci sarà abbastanza cassa. Gli indicatori servono a vedere questi fenomeni in tempo per intervenire, non a produrre report.
Un buon KPI ha tre caratteristiche: una definizione scritta e sempre uguale, una fonte dei dati certa (gestionale, banca, contabilità) e un responsabile che lo guarda e propone azioni. Senza queste tre cose il numero diventa un'opinione.
1. Indicatori economici
Dicono se lo studio produce valore e quanto ne resta dopo i costi. Il più trascurato è la produzione per ora di poltrona: a parità di fatturato, due studi possono avere redditività molto diverse a seconda di come usano le ore disponibili.
| Indicatore | Cosa misura | Come si calcola | Frequenza |
|---|---|---|---|
| Produzione mensile | Valore delle prestazioni eseguite nel mese (non incassate) | Somma delle prestazioni chiuse nel mese, da listino effettivamente applicato | Mensile |
| Produzione per ora di poltrona | Quanto rende un'ora di poltrona aperta | Produzione ÷ ore di poltrona disponibili | Mensile |
| Produzione per operatore | Contributo di ogni medico e igienista | Produzione attribuita all'operatore ÷ ore lavorate | Mensile |
| Margine per prestazione | Quanto resta di ogni prestazione dopo i costi diretti | Prezzo − (laboratorio + materiali + compenso dell'operatore) | Trimestrale |
| Incidenza del personale | Peso di stipendi e compensi sul fatturato | Costo del personale e dei collaboratori ÷ fatturato × 100 | Mensile |
| Incidenza laboratorio e materiali | Peso dei costi variabili principali | (Laboratorio + materiali) ÷ fatturato × 100 | Mensile |
| Punto di pareggio | Fatturato minimo per coprire tutti i costi | Costi fissi ÷ margine di contribuzione % | Mensile |
Il punto di pareggio si calcola dividendo i costi fissi per il margine di contribuzione percentuale, cioè la quota di ogni euro di fatturato che resta dopo i costi variabili (laboratorio, materiali, compensi a percentuale). Approfondimento nella pagina sul controllo di gestione.
2. Indicatori commerciali
Misurano la capacità di attrarre pazienti e di trasformare le visite in piani di cura. L'accettazione dei preventivi va letta sia in numero sia in valore: uno studio può accettare molti preventivi piccoli e perdere quasi tutti i casi complessi, e il solo dato numerico non lo mostrerebbe.
| Indicatore | Cosa misura | Come si calcola | Frequenza |
|---|---|---|---|
| Nuovi pazienti | Capacità dello studio di attrarre | Prime visite di pazienti mai visti prima, nel mese | Mensile |
| Accettazione dei preventivi (numero) | Quanti piani di cura vengono accettati | Preventivi accettati ÷ preventivi presentati × 100 | Mensile |
| Accettazione dei preventivi (valore) | Quanto valore viene accettato, non solo quanti sì | Valore accettato ÷ valore presentato × 100 | Mensile |
| Valore medio del piano di cura | Complessità media dei casi accettati | Valore accettato ÷ numero di preventivi accettati | Mensile |
| Piani di cura in sospeso | Lavoro già proposto e non ancora deciso | Numero e valore dei preventivi aperti da oltre 30 giorni | Settimanale |
Quando l'accettazione è bassa, la causa è quasi sempre nel percorso della prima visita: tempi, chi presenta il piano, come vengono spiegati valore e modalità di pagamento, come si gestisce il "ci penso".
3. Indicatori operativi
Riguardano l'agenda e l'organizzazione. Sono quelli che la segreteria può migliorare più rapidamente, e per questo vanno guardati ogni settimana.
| Indicatore | Cosa misura | Come si calcola | Frequenza |
|---|---|---|---|
| Saturazione delle poltrone | Quanto è piena l'agenda | Ore prenotate ÷ ore di poltrona disponibili × 100 | Settimanale |
| Appuntamenti mancati | Buchi in agenda non recuperati | Appuntamenti saltati senza preavviso ÷ appuntamenti fissati × 100 | Settimanale |
| Attesa per la prima visita | Rapidità di risposta ai nuovi pazienti | Giorni tra la richiesta e la prima visita disponibile | Mensile |
| Richiami di igiene eseguiti | Continuità di cura e fidelizzazione | Richiami eseguiti ÷ richiami in scadenza × 100 | Mensile |
4. Indicatori finanziari
Uno studio può produrre molto ed essere comunque in difficoltà di cassa, ad esempio con piani di cura lunghi pagati a rate o fondi che rimborsano in ritardo. Gli indicatori finanziari collegano la produzione al conto corrente.
| Indicatore | Cosa misura | Come si calcola | Frequenza |
|---|---|---|---|
| Incassi su produzione | Quanto della produzione diventa cassa | Incassato nel mese ÷ produzione del mese × 100 | Mensile |
| Crediti verso i pazienti | Somme da incassare per cure già eseguite | Totale dei saldi aperti, con anzianità (30/60/90 giorni) | Mensile |
| Cassa prevista a 6 mesi | Se e quando ci saranno mesi critici | Saldo attuale + incassi previsti − pagamenti in scadenza, mese per mese | Mensile |
Come impostare il controllo in 4 passi
- Scegli pochi indicatori. Si parte da 5–7, quelli legati ai problemi che lo studio sente di più; gli altri si aggiungono dopo.
- Scrivi le definizioni. Cosa conta come "nuovo paziente"? Il preventivo si considera accettato alla firma o al primo acconto? Una pagina di definizioni evita discussioni infinite sui numeri.
- Collega le fonti. Estrai i dati dal gestionale, dalla banca e dalla contabilità sempre allo stesso modo e nello stesso giorno del mese, idealmente in automatico.
- Fissa la riunione mensile. Trenta minuti con titolare e responsabili: cosa è cambiato, perché, quale azione si prova nel mese successivo e chi la segue.
Gli errori più comuni
- Confondere produzione, fatturato e incassato, e trarre conclusioni sbagliate sulla salute dello studio.
- Guardare le medie senza separare per poltrona, per operatore o per tipo di prestazione: la media nasconde proprio i problemi.
- Cambiare definizione nel tempo, rendendo inconfrontabili i mesi.
- Misurare senza decidere: un indicatore che nessuno discute non serve.
- Inseguire la media di settore invece di migliorare rispetto al proprio storico.
Le formule riportate sono quelle di uso comune nel controllo di gestione degli studi odontoiatrici; i valori obiettivo vanno definiti caso per caso, sui dati reali dello studio.